在线旅游淡季里价格缠斗 企业增收不增利（2）

后市观察

补“弹药”继续抗衡/

即便是在增收不增利的情况下，OTA企业也没有收手价格战的意图。

12月4日下午，携程在北京开发布会，公司董事局主席兼CEO梁建章透露，2015年，携程将投入10亿元应对市场的价格战。

梁建章在上述发布会上虽坦承，在线旅游行业目前赚钱很难。“即使像携程这样的要技术有技术、要品牌有品牌的公司，在过去几个季度也只能保持微利”。

但梁建章同时也指出，当下携程会追求市场份额最大化，短期利润率不是主要目标。携程将在一段时间内通过极具竞争力的价格拉拢和吸收大量的用户群体，并逐渐将他们转化为携程的忠实客户。“公司董事会及高管都认可这种牺牲利润换取更多市场份额的理念。”

而靠门票起家的同程网更是高调杀入出境游市场，号称要用12个月时间在业务规模上全面超越竞争对手。

由此看来，接下来，OTA市场的价格战会变得空前激烈。

此外，各家网站都在寻求资本的支持，以获得更多“弹药”互相抗衡。

12月3日，途牛网向美国证券交易委员会（SEC）网站提交的文件显示，计划近期增发新股最高融资1亿美元。而据了解，此次增发的融资规模与途牛IPO时融资的约1亿美元规模相当。

随后的12月4日，驴妈妈旅行网又宣布获得100亿元的银行授信。

前述美股分析师认为，这场价格战虽会持续下去，但是其对行业发展持乐观态度。“携程在下个季度的预亏是有控制能力的，其是主动选择加大市场投入和促销战略，并非被动亏损。”

行业走向

细分服务成趋势/

此前的在线旅游行业，主要以机票和酒店标准类产品为主。正是这一市场需求，奠定了携程网老大的位置。

随着行业越来越垂直化发展，各家网站不得不深挖更加细分的服务市场。如何摆脱价格战的桎梏，迅速确立自己的行业地位，成为OTA公司迫切需要破解的难题。

艾瑞咨询统计数据显示，2013年中国旅游市场在线交易规模达到2204.6亿元。该机构预计，到2017年，国内在线旅游领域市场规模约为4650.1亿元。不过，在线旅游预订收入占中国整体休闲度假市场的比例还不足10%。

一度有观点将OTA目前的混战与此前的电商行业烧钱大战相提并论，不过一些旅游业内人士对此并不认同。

“电商行业其实是一个贸易平台，产品相对更加标准化，所以能出现阿里巴巴和京东这样的巨头。但是在线旅游行业除了机票酒店预订外，市场份额实质非常分散，没有哪家公司可以做到一家独大。”朱正煜认为，旅游是一个非标准化服务行业，细分化是最大特点，用户对品牌的忠诚度很低。

朱正煜预计，在未来两三年，专注度假旅游类的途牛网、同程网的市场规模和市值都会呈现比较快增长，机票和酒店不再占据主流地位。同时，市场格局并没有定下来，携程网和去哪儿不一定会是龙头。“移动端是一个全新市场，这个领域应该还会有机会。谁能在移动O2O和度假细分领域抓住用户，谁就能占领市场。”

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业内观点

航班管家CEO王江：通过供应链重组颠覆OTA主流模式

每经记者 叶书利 发自北京

近段时期，OTA几家主要厂商之间的交火越来越密集：途牛“封杀”同程进行明斗，携程与去哪儿则是长期“暗战”。

与此同时，航班管家这类主要进行旅行类手机应用开发的企业也开始加速布局移动商旅服务，切入在线旅游市场，且在火车票、机票预订市场，以及OTA企业重兵布置的酒店业务领域寻求逆袭。那么，这类企业切入这一市场的商业逻辑在哪里？与其他OTA企业有何不同？又如何看待当前在线旅游市场上几家主要厂商的争斗？

近日，《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）带着这些问题专访了航班管家CEO王江。

王江认为，当前，OTA主要企业的商业逻辑在于，前端将消费者与信息进行连接，后端则通过对线下传统旅游业务互联网化来进行销售，而航班管家这类企业构建的生态则是，前端将人与场景连接，后端以场景作为切入口，以Airbnb（空中食宿）的逻辑来整合供应链，然后通过供应链的重组来颠覆当前OTA市场的主流模式。

后来者以场景化服务为导向

NBD：在公司的产品链条中，航班管家是三个产品中最早面世，2009年就已上线。当时是基于怎样的考虑推出航班管家？

王江：“直觉+偶然+运气”三因素促成此事。实际上是对准了航班信息与乘客的信息不对称问题。

NBD：后来你们又推出高铁管家、快捷酒店管家等，将业务半径延伸至火车站、酒店，这背后是否有相关的链式开发考虑？

王江：实际上在这方面，我们并没有经过特别仔细的战略探讨。主要还是基于商业直觉和业务关联性延伸考虑。我们认为，买机票的人也要住酒店，业务相关性很强。因此主要的工作就不在于做或不做的问题，而在于如何与其他OTA厂家进行区别，毕竟再做个“小携程”就没价值了。

NBD：航班管家与传统旅游业互联网化公司相比，主要区别在哪里？

王江：主要区别在于价值观不同。他们是PC互联思维，我们是移动互联思维。具体来说，他们的PC互联思维在于，通过将线下业务互联网化，以消除人与信息间的不对称，从而打破空间、时间限制，然后通过出售流量变现。主要体现在两个方面：一，产品页面上，携程、去哪儿、淘宝去啊等都差不多，皆为超市化设计，就是将尽可能多的线下货源摆在线上出售；二，他们的争夺重点主要在于想尽办法向上游扩充低价货源，如酒店、机票、火车票等，通过尽可能多的低价货源来扩大销售额。比如携程与去哪儿之间的竞争，不都是缘于上游货源的争夺吗？途牛与同程的竞争也一样，不同的只是产品类别。

基于这种商业逻辑，这类企业是以销售为目标导向，而我们则以场景化服务为导向，重点工作是不断满足特定场景下的需求与体验，我们坚信服务会带来更多其他层面的利润开发空间。销售机票、火车票等只是满足服务的结果，而不是目标。因此，虽然我们今年的收入已很高，但明年公司收入预算指标是零。

NBD：从具体的业务线层面来看，航班管家、高铁管家与携程这类企业在机票、火车票预订领域展开竞争；快捷酒店管家则对准酒店业务，而携程、去哪儿的重点就是酒店业务线，在这些条线上，你们与这些OTA企业的异同又体现在哪里？

王江：快捷酒店管家的起家，主要做了两点思考：一是以LBS（基于位置的服务）为核心来搜索周边的酒店；二，在酒店内容端聚焦连锁快捷型酒店，因为这类酒店数量足够多、服务差别不大，消费者选择时的主要考虑因素是位置，因此刚好可以与移动互联思维下的LBS结合。

NBD：时下携程这类企业也开始基于LBS进行变化，换句话说，这样的创新已成行业标配，这会对你们造成怎样的竞争压力？

王江：因为我们首创基于LBS化来搜索周边酒店，因此获得了三方面的先机：首先，在快捷酒店这块市场，因为占据先机，导致获得了大量行业内的快捷酒店在内部系统中向快捷酒店管家独家开放接口，在内容端占领先机，快速完成了创业初期的用户量和后端酒店货源量的积累；其次，获得了行业关注，比如快捷酒店管家这个团队独立出去，且获得携程投资。

供应链变革将颠覆行业生态

NBD：您一直强调，你们产品的商业逻辑是人与场景的连接，而您也是场景服务概念的首创者，如何理解场景化与O2O间的关系？

王江：移动互联网的核心，不仅是将流量从PC端转向移动端，最大的变化则是消费者与商家服务间的连接方式发生了变化，而这也是O2O存在的最大基础。人与场景间的连接，最大的特点在于前端消费内容不变，但后端的供应要素进行重新组合。

NBD：那么你们公司的内在商业逻辑也是Airbnb化吗？

王江：确实如此。Airbnb式的逻辑本质就是前端的内容是传统的，但后端的供应链进行重组。国内移动互联网创业者中，时下学习的国外模式主要有二个：Airbnb与Uber（一个按需服务的O2O网站）。Uber是提供标准化产品，Airbnb是提供个性化产品。共同点都是将供应链进行重组，从而在行与住二个领域引发了颠覆。这种重组的核心在于，通过重组将以个人为代表的C端闲置资源整合进供应链体系，从而将供应链中的成本降低，效率提高。

我们会从吃住行等三个方面去挑战携程这类企业。其中在“住”的领域，我们可能会在春节前后会发布相关战略，酒店业上发动一场Airbnb式供应链变革。

NBD：变革的核心就是围绕场景？

王江：前端是场景，后端是Airbnb式的供应链重组和标准化。现在具体详情不方便细讲。我们甚至可能会因为这个新的模式推出新的品牌。

NBD：是否可以理解成移动互联网的基础是基于场景，而不仅仅是LBS？

王江：位置只是场景的一个节点。移动互联网的创业，创业者需想透二个核心问题：人与场景的连接逻辑以及如何利用好手机作为人与场景、人与商家的连接器的角色。